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Liderança Situacional: adaptar a liderança às pessoas, às equipas e aos desafios
Descubra o que é a liderança situacional, como adaptar o estilo de liderança às necessidades da equipa e de que forma a formação especializada pode reforçar competências de gestão e liderança.
Liderar uma equipa não significa utilizar sempre a mesma abordagem.
Um profissional que acaba de assumir uma nova função pode necessitar de orientações claras, acompanhamento frequente e objetivos muito concretos. Outro, com experiência consolidada na mesma área, poderá responder melhor quando dispõe de maior autonomia para decidir como alcançar os resultados esperados.
Há ainda colaboradores tecnicamente competentes que, perante uma tarefa nova ou particularmente exigente, podem necessitar de maior orientação ou apoio. É precisamente nesta heterogeneidade que se enquadra a liderança situacional: uma abordagem segundo a qual o comportamento de liderança deve considerar as características do colaborador e as exigências da situação.
Esta ideia tem sido estudada há várias décadas. Num estudo publicado no Journal of Applied Psychology, Vecchio (1987) analisou a teoria da liderança situacional numa amostra de profissionais em contexto educativo e encontrou algum suporte para a importância de ajustar o grau de estruturação às características dos colaboradores, embora sem confirmar integralmente todas as previsões do modelo.
As equipas são sistemas humanos heterogéneos.
Reúnem pessoas com experiências profissionais distintas, diferentes níveis de conhecimento, expectativas, motivações, formas de comunicar e graus de autonomia. Acresce que estas características não permanecem necessariamente estáticas.
Uma pessoa pode ser altamente autónoma numa determinada responsabilidade e precisar de acompanhamento intensivo noutra.
Considere-se um profissional de marketing com vários anos de experiência na gestão de redes sociais. Se lhe for atribuída, pela primeira vez, a responsabilidade de implementar um complexo sistema de automação de marketing, a experiência profissional global não significa necessariamente domínio dessa tarefa específica.
É aqui que surge uma distinção importante: o nível de desenvolvimento deve ser considerado relativamente à tarefa em causa e não apenas com base na experiência geral do profissional.
Esta relação entre desenvolvimento profissional, autonomia e comportamento da liderança foi analisada por Thompson e Vecchio (2009), que compararam diferentes versões da teoria da liderança situacional através de dados recolhidos junto de trabalhadores e supervisores do setor bancário.
Uma das características mais conhecidas do modelo é a combinação entre duas grandes dimensões do comportamento de liderança: direção e apoio.
O comportamento diretivo está relacionado com a estruturação da tarefa. Inclui clarificar responsabilidades, estabelecer objetivos, definir prioridades, explicar procedimentos ou acompanhar a execução. O comportamento de apoio concentra-se mais na relação e no envolvimento: ouvir, incentivar, facilitar a participação, reconhecer contributos e apoiar a resolução de dificuldades.
Estas dimensões continuam a ser centrais nas diferentes versões do modelo analisadas empiricamente por Thompson e Vecchio (2009), que estudaram a relação entre o nível de desenvolvimento dos colaboradores, a autonomia proporcionada pelo líder e diferentes comportamentos de liderança.
Competência e compromisso
Nas versões mais recentes do modelo, a escolha da abordagem está associada ao nível de desenvolvimento do colaborador relativamente à tarefa, considerando particularmente duas dimensões: competência e compromisso.
A competência pode abranger conhecimentos, capacidades e experiência relevantes para determinada responsabilidade. O compromisso está associado, no contexto do modelo, a elementos como motivação e confiança perante a tarefa.
Esta relação foi diretamente analisada por Thompson e Glasø (2018), que estudaram as perceções de líderes e colaboradores relativamente à competência e ao compromisso. Os autores verificaram que os princípios da liderança situacional recebiam maior suporte quando existia congruência entre a avaliação da chefia e a autoavaliação do colaborador.
A distinção é relevante porque saber executar determinada atividade e sentir-se preparado ou motivado para a realizar não representam necessariamente a mesma realidade.
O modelo distingue tradicionalmente quatro grandes abordagens, resultantes da combinação entre diferentes níveis de direção e apoio.
Neste estilo existe uma componente diretiva elevada e uma componente de apoio relativamente menor. Quem lidera clarifica o que deve ser realizado, estabelece prioridades, explica procedimentos e acompanha a execução de forma próxima.
Pode ser particularmente pertinente quando uma pessoa inicia uma tarefa para a qual ainda não desenvolveu competência suficiente.
Esta possibilidade encontra algum suporte no estudo de Vecchio (1987), no qual os colaboradores contratados mais recentemente pareceram beneficiar de maior estruturação das tarefas por parte das chefias.
Por exemplo, perante um novo colaborador que desconhece os procedimentos internos de uma organização, dizer apenas “faça como considerar melhor” pode não representar verdadeira autonomia. Pode significar falta de orientação.
À medida que a pessoa começa a desenvolver competências, poderá continuar a necessitar de orientação, mas beneficiar simultaneamente de maior diálogo e apoio.
Surge então uma abordagem de coaching, caracterizada, no modelo, pela conjugação de níveis elevados de direção e apoio.
O líder continua a explicar e estruturar, mas procura também ouvir, esclarecer decisões, incentivar perguntas e envolver progressivamente o colaborador. Não se trata apenas de indicar o que fazer. Procura-se desenvolver compreensão sobre como e porquê.
Quando a competência para determinada tarefa se encontra mais desenvolvida, a necessidade de instruções detalhadas pode diminuir.
Neste estilo, o líder envolve mais o colaborador nas decisões, facilita a resolução de problemas e disponibiliza suporte sem controlar permanentemente a execução. É especialmente relevante perceber que a necessidade de apoio não significa necessariamente falta de competência. Um profissional pode saber executar uma tarefa e, ainda assim, necessitar de diálogo perante uma decisão particularmente exigente.
Quando existe elevada competência e capacidade para assumir responsabilidade pela tarefa, o modelo propõe uma redução tanto do comportamento diretivo como do apoio operacional.
Define-se o resultado esperado, clarificam-se limites e responsabilidades e atribui-se maior autonomia ao profissional.
A relação entre autonomia e nível de desenvolvimento foi precisamente uma das hipóteses avaliadas por Thompson e Vecchio (2009). Os resultados, contudo, não confirmaram de forma inequívoca todas as previsões da teoria, o que reforça a importância de evitar aplicações excessivamente rígidas do modelo.
Liderar, portanto, não deve ser interpretado simplesmente como deixar de acompanhar.
Continuam a existir objetivos, responsabilidades, acompanhamento proporcional e disponibilidade. O que muda é o grau de intervenção direta.
Conhecer conceptualmente os quatro estilos é relativamente simples. Diagnosticar corretamente a situação é mais complexo.
Uma decisão inadequada pode conduzir a dois extremos: proporcionar autonomia antes de existirem condições para a assumir ou manter um nível excessivo de controlo sobre alguém que já desenvolveu competência suficiente.
A análise deve começar pela própria responsabilidade.
O profissional já realizou esta tarefa anteriormente? Com que grau de autonomia? Conhece os procedimentos necessários? Consegue antecipar problemas? Sabe identificar quando necessita de apoio?
Estas perguntas permitem substituir impressões genéricas por elementos de análise mais concretos.
O diagnóstico não deve limitar-se exclusivamente à dimensão técnica.
No enquadramento da liderança situacional, torna-se igualmente importante considerar fatores relacionados com o compromisso perante determinada tarefa.
A investigação de Thompson e Glasø (2018) reforça esta ideia ao mostrar que a avaliação da competência e do compromisso pode variar entre líderes e colaboradores, condicionando a adequação da resposta de liderança.
Existe, contudo, um problema importante: líderes e colaboradores podem avaliar de forma diferente o grau de preparação para determinada tarefa.
No mesmo estudo, Thompson e Glasø verificaram que os princípios da teoria apresentavam maior suporte quando existia concordância entre a avaliação realizada pela chefia e a autoavaliação do colaborador.
Isto reforça a importância do diálogo.
Diagnosticar não deve significar simplesmente rotular alguém. Deve envolver observação, evidência, comunicação e revisão contínua.
A utilidade prática desta abordagem torna-se especialmente visível quando aplicada a momentos concretos da vida das equipas.
Durante um processo de integração, um novo profissional pode apresentar elevada motivação e, simultaneamente, desconhecer procedimentos, ferramentas e expectativas internas.
Nesta fase, uma liderança excessivamente distante pode criar ambiguidade.
Clarificar prioridades, responsabilidades, critérios de qualidade e canais de comunicação proporciona uma estrutura inicial particularmente relevante perante tarefas ainda pouco familiares. O estudo de Vecchio (1987) apresenta resultados parcialmente compatíveis com esta lógica, ao sugerir uma maior importância da estruturação junto de profissionais recentemente integrados.
À medida que as competências aumentam, o acompanhamento pode ser progressivamente reajustado.
Com profissionais experientes, o desafio pode ser diferente.
Interferir permanentemente na forma como executam tarefas que dominam pode representar um nível de acompanhamento superior ao necessário.
A investigação de Fernandez e Vecchio (1997) encontrou diferenças de acordo com o nível profissional dos trabalhadores, sugerindo que a eficácia relativa de determinados comportamentos de liderança pode variar consoante as características da função e do colaborador.
Estes resultados não significam que todos os profissionais experientes devam receber automaticamente maior autonomia, mas ilustram por que razão o contexto deve ser considerado.
Reestruturações, implementação de novas tecnologias, alterações processuais, crescimento acelerado ou mudança de responsabilidades podem modificar rapidamente as necessidades de uma equipa.
Uma pessoa que anteriormente trabalhava com elevada autonomia pode precisar temporariamente de maior estrutura perante uma responsabilidade completamente nova.
É precisamente por isso que o diagnóstico não deve ser definitivo.
A situação muda. A resposta da liderança também pode necessitar de mudar.
A delegação é frequentemente interpretada apenas como distribuição de trabalho.
Mas existe uma diferença significativa entre atribuir uma tarefa e atribuir autonomia sobre a forma de atingir determinado resultado.
A relevância da autonomia na relação entre líder e colaborador foi analisada por Thompson e Vecchio (2009), que testaram uma versão da teoria centrada precisamente na interação entre a autonomia proporcionada pelo líder e o nível de desenvolvimento do colaborador.
Delegar adequadamente pressupõe, por isso, clarificar o resultado esperado, os limites da autonomia, os recursos disponíveis e os momentos em que deve existir acompanhamento.
Num extremo encontra-se a supervisão excessiva.
Quando o líder acompanha permanentemente cada decisão e intervém em detalhes que o colaborador já possui capacidade para gerir autonomamente, pode limitar o espaço de decisão disponível.
No extremo oposto encontra-se a autonomia concedida sem que estejam reunidas condições suficientes.
Dar elevada responsabilidade a alguém que ainda não dispõe dos conhecimentos ou experiência necessários pode resultar numa inadequação entre o grau de autonomia e o nível de preparação para a tarefa.
Uma liderança adaptativa procura precisamente refletir sobre este equilíbrio.
A popularidade de um modelo de gestão não deve ser confundida com validação científica inequívoca.
A liderança situacional tornou-se um dos modelos de liderança mais difundidos em ambientes profissionais e possui uma estrutura intuitiva para refletir sobre gestão de pessoas. Contudo, a investigação empírica sobre as suas previsões específicas apresenta resultados mistos.
A revisão de Johansen (1990) analisou a validade conceptual da teoria, os seus instrumentos de avaliação e a investigação existente sobre os seus efeitos, concluindo que a evidência disponível apresentava suporte limitado e resultados inconsistentes.
Alguns anos mais tarde, Fernandez e Vecchio (1997) voltaram a testar a teoria e encontraram reduzido suporte para a sua formulação original, embora tenham identificado algumas relações interessantes entre comportamentos de liderança e nível profissional.
Também Thompson e Vecchio (2009), ao compararem diferentes versões da teoria, concluíram que os resultados globais não forneciam suporte claro para todas as previsões dos modelos analisados.
Por outro lado, resultados mais recentes de Thompson e Glasø (2018) mostraram maior compatibilidade com alguns princípios da liderança situacional quando existia congruência entre a forma como líderes e colaboradores avaliavam competência e compromisso.
Estes resultados recomendam uma utilização criteriosa do modelo.
A liderança situacional pode constituir uma estrutura conceptual útil para refletir sobre direção, apoio, autonomia e desenvolvimento dos colaboradores, mas não deve ser apresentada como uma fórmula cientificamente infalível capaz de determinar automaticamente qual será o comportamento de liderança mais eficaz em todas as circunstâncias.
A simplicidade aparente do modelo pode conduzir a interpretações excessivamente mecanicistas.
Um dos erros consiste em transformar os níveis de desenvolvimento em rótulos permanentes. O próprio princípio situacional pressupõe que a análise é feita perante determinada responsabilidade e contexto.
Outro erro consiste em confundir direção com autoritarismo.
Dar instruções claras a alguém que está a aprender não exige comunicação agressiva ou unilateral. Estrutura e respeito são compatíveis.
Também não se deve confundir apoio com ausência de exigência.
Escutar, envolver e reconhecer não elimina objetivos, responsabilidades ou critérios de desempenho.
Por fim, delegar não significa abdicar da liderança.
A autonomia continua a necessitar de enquadramento.
Liderar pessoas implica lidar diariamente com diferentes ritmos, níveis de experiência, motivações e necessidades de acompanhamento. Para quem coordena equipas, assume responsabilidades de liderança ou trabalha na área dos Recursos Humanos, saber quando orientar, apoiar, envolver ou dar maior autonomia pode fazer a diferença na forma como cada profissional se desenvolve e contribui para a equipa. É neste sentido que a formação especializada e avançada se torna particularmente relevante: permite aprofundar conhecimentos, desenvolver novas competências e encontrar ferramentas que possam ser aplicadas aos desafios concretos da liderança. Se pretende tornar a sua abordagem mais flexível e ajustada às pessoas e às situações que encontra no contexto profissional, conheça o Curso em Liderança Situacional do Instituto CRIAP e aprofunde competências para uma liderança mais consciente, adaptativa e eficaz.